下面是小编为大家整理的金融机构应对数字化转型之九大挑战,供大家参考。
数字化转型的挑战
作为本系列报告的第一篇，我们将围绕数字化转型的实施来探索究竟是哪些因素阻碍了金融机构全面收获数字化转型成果。本报告主要基于对来自金融机构、监管机构和政策制定机构的 60 余名管理人员和转型领导人组织的调研、引导式研讨以及根据研究所规则开展的访谈，同时还摘录了公共领域会议的一些发言。报告重点阐述了数字化转型中金融机构内部和外部面临的九大挑战。
我们发现全球各地的金融机构均有涉及这九大挑战，但同时还发现，一些源于地域的偶然性差异可能会放大个别因素的影响，具体的差异可能是地区出发点的不同，也有可能是当地环境状况的特殊性。举例而言，日本某机构高管提到日本大型银行的 IT 部门规模通常不如美国大型银行的 IT 部门规模大，这使得日本的银行在构建内部新技术的能力上面临更为严峻的挑战。这种问题的出现，迫使银行加紧招聘诸如技术工程师这样的技术型新员工，而这与银行传统的用人模式大相径庭。
同样，相较于其他发达地区的银行，欧洲的银行受当地低利率环境影响，在盈利能力（以及开展新投资的能力）上面临更大的挑战。同时，非洲某银行的首席风险官指出非洲的银行都热衷于运用西方技术，但电信企业等使用的却是中国建造的基础设施，这种差异就为二者间的协同合作埋下了隐患。上述状况均会使一些地区的银行在应对某些同类型挑战上比其他地区的同行更为艰难。
外部挑战
就风险容忍度而言，传统金融机构的投资者通常不及初创型企业和金融科技公司的投资者。这也常常造成传统金融机构在数字化转型投资计划决策上的期望水平存在差异。据欧洲某大型银行首席创新与技术官反馈，投资者仍期望银行能够带来持续、稳定、可预测的回报，而这与业务模式变革和创新所需的行动相悖，因为变革和创新往往需要冒险、尝试以及在反复实践中总结经验。因此，在金融机构和数字化技术巨头同时发出投资大型数字化转型项目的公告时，投资者对前者的反应往往不如对后者来得热烈。
此外，值得一提的是，投资者对金融服务细分领域内不同机构的期望也有所不同。比如，当摩根大通宣布每年在技术上投资 110 亿美元时，就相当于设定了投资者预期，其股价会随之上涨。
1 然而，如果美国其他银行的管理层投入的数字化转型资金未能符合投资者预期，投资者的反应可能会截然不同。所以金融机构在开启数字化转型之旅时应牢记这点。
投资者对金融机构的期望限制了数字化转型
在研讨中，通过比较“华尔街”对专注北美业务的银行的短期决策和长期决策的影响，受访者也再次印证了这一点。他们指出家族银行和国有银行在长期投资决策和投资决策实施上更为灵活。此类机构具备成熟的流程和框架，分析人士倾向于以更长远的眼光来对其进行估值。而由投资者所有的银行则通常被迫聚焦短期效益。
“投资者通常不会支持金融机构为期三到五年且需大量投资的数字化转型项目。” 美国某银行首席数字官
新难题：数字化时代的客户引导
几名受访者均强调，客户引导中既有新机遇也有新挑战。一方面，数字身份领域的技术创新有助于开发和使用“了解您的客户”（ KYC ）认证的新方法；另一方面，金融机构在实施此类计划时常面临各种限制，尤其是某些地区会限制金融机构间或金融机构与公共机构间共享客户的个人信息。如今，客户愈发期望享受便捷的服务，也希望能够不用手动重复提交大量同样的个人信息，但诸如此类的限制束缚了金融机构的手脚，使其无法满足客户与日俱增的期望。
目前已有一些解决方案（一些国家已开始实施，还有些国家正在开发），其中就包括建立起集中管理的政府数据库，金融机构能够出于 KYC 目的或基于银行间共享信息的 KYC 双边安排访问该数据库。但此类做法尚不普遍，大量国际性机构的首席创新官呼吁创建支持跨境互操作的解决方案。
在对 KYC 作“经济考量”时，上述限制也属于重点关注事项。这意味着，即使从社会和经济角度来看均有降低汇款成本的意愿，但在必须频繁执行人工流程或重复流程的市场，这样的意愿也会因受阻而难以实现。
“企业在数字化转型上的投入十分容易被股东期望所左右。所有人都知道客户想要什么， 但要想满足客户的期望就得具备足够的财务能力进行相关投资。我们知道要在哪些方面改 进，但怎样才能实现改进呢？为维持股价， 企业不得不将股本回报率放在首位。” – 英国某银行首席创新与技术官
“投资者想在两到三年内就看到回报。但我们得花八年才能实现银行核心系统的转型。如果投资者知道要等那么久是铁定不会支持此类项目的。” – 欧洲某银行创新负责人
金融机构有能力访问海量的客户数据和交易数据，但多数受访者均表示自身机构在利用内部数据上还有很多问题要解决和学习，尚无余力开展对于外部数据洞察的利用。虽然拥有海量的数据，但很多机构却发现自身未能找到合适的数据属性用于深度分析。很多受访者表示需进一步提高所收集数据的质量，并在过程中及早考虑对应的数据需求。
另外，在开放式银行制度下，权衡消费者保护和创新所用方法的不一致，以及数据共享框架要求的不对称，均会限制金融机构对数据的利用。随着有关数据安全、客户隐私以及数据的道德利用的法规的推行 （如欧盟的通用数据保护条例），金融机构间以及跨境数据共享变得愈加困难，金融机构在设计目标国数据流、开展有意义分析以实现转型等方面也面临更大挑战。
现在是数据使用特别敏感的时期。当公众已形成金融机构会滥用数据的看法时，即便金融机构使用数据的某些行为确属合法，也仍然无法摆脱有关数据使用道德的社会规范的限制。涉及各类人工智能技术的数据使用尤其容易遇到此类问题。
金融科技公司的出现对金融服务业产生了深远的影响，带来了创新的功能和业务模式，例如无缝衔接的数字化客户引导、贷款快速审批、免费点对点支付服务。
2 许多金融机构表明，与金融科技公司协作、建立起结盟合作的生态系统，对于机构的成功很重要。尽管此类新出现的创新型合作关系会带来一系列新型风险，然而在受访机构看来风险因素在于合作关系不够紧密。亚太地区某大型银行的首席风险官表示，尽管一度担心会失去掌控，银行还是为客户提供了 Apple
Pay ，因为客户非常想要这一服务。
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但与金融科技公司的合作除了会带来新型数字化服务相关风险外，还带来了另一项更严峻的挑战。这就是金融科技公司采用的 IT 系统不同于规模较大的传统金融机构，所用的操作程序更为敏捷，这是金融科技公司的优势。然而金融科技公司可能缺乏相应的经验和专长，因此难以在公司层面与更为成熟的金融机构的传统系统相整合，亦难以适应后者复杂的操作流程。对试图主动引导潜在的金融科技合作伙伴的金融机构而言，巴克莱风险投资首席执行官 Ben
Daley 认为“第一步实际上是帮助金融科技公司适应如何在大型机构中运作。” 4
数据监管制度的不一致限制了金融机构创造价值的能力和兴趣
准备和能力不足限制了金融科技公司与传统金融机构的合作
“光有开放式银行还不够，各行各业都应该开放，因为企业间都存在竞争。除数据外，全世界还需要统一的数字化规则，否则一切将变得碎片化...” – 某国际性大型银行**
“一家社交媒体公司可能会在开发用例之初对数据作此考量：‘有些数据尽管当前我并不知道今后能用它做什么，但我还是会收集它，至于怎么用以后再说。’而我们银行业绝不能形成此文化。” – 美国某银行首席数字官
为使这一过程更为容易，金融机构应找寻具有同样价值观和愿景的金融科技公司作为合作伙伴。几名受访高管讲到了一些合作失败的案例，原因都是双方期望不一致。法国 BPCE 银行集团秘书长 Jacques
Beyssade在 RiskMinds 国际会议上指出老牌金融机构“通常专注于长期全面的客户关系，其合作伙伴应该能够支持该理念，但金融科技公司往往着眼于从价值链的单一环节攫取短期价值。
5 ”金融机构和金融科技公司成功合作的根本在于达成一致的企业目标和协作目的。
快速推进的技术驱动变革是对监管与时俱进能力的考验，特别是考虑到多数市场在推行新监管要求前通常需要多年准备时间探索用于公共政策编 制、立法、规则制定。正如桑坦德银行执行** Ana
Botín 所言，“现在实施的《第二代支付服务指令》（ PSD2 ）是七八年前制定的了，可想而知这 期间（市场）已经历了多少变化...我们需要考虑采取基于具体业务行为的监管。” 6
当前的情况是，有些法规可能已过时，尤其是规范或关于特定技术的法 规。受访者一致强调，希望监管能更为敏捷，能够跟上市场变化，支持监 “我们并非不愿被监管，而是希望监管机构也能与时俱进、应时而变。” 某国际性大型银行首席数据官 管重心从法规向监督转变。换言之，监管法规应以原则为导向，技术中立，稳定而经得起时间考验，同时，监管机构应加大监督和指引的力度。
过时的监管要求对金融机构的影响远比对初创型企业和金融科技公司的影响大，原因在于金融机构面临的监管完全不同于其他两者。对金融机构的监管是以实体为基础，有时也会以活动为导向，但以活动为导向的监管并非主导，而金融服务业的价值链是分散的，且总是快速改换。
此外，因缺乏“方案化”的办事方法，金融机构和监管机构间在某些情形下会出现不沟通甚至误读法规的状况。如此会使机构内部的风险、法务、合规部门变得更为保守，从而无法做出长远、战略性的转型决策。
为克服这一困难，金融机构与监管机构应通力合作，包括但不限于邀请老牌机构加入诸如监管沙盒等计划。比如，新加坡金融管理局（ MAS ）携手东盟银行家协会和东盟金融创新网络推出 APIX 跨境开放式平台，其开放架构的云平台和应用程序编程接口有助于市场参与者间互联互通，各市场参与者可协同设计实验，布署新的数字化解决方案，事实上，该平台曾助力一家集团在五天内新建成一家数字化银行。
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“现在实施的《第二代支付服务指令》是七八年前制定的了，可想而知这期间（市场）已经历了多少变化...我们需要考虑采取基于具体业务行为的监管。” 桑坦德银行执行** A n a
B otí n 6
规范性法规和过时法规限制了大型金融服务机构的数字化转型计划
“在同第三方合作时，我们总希望对方事事都能按自己一方的标准来，即便这一过程会很麻烦。” – 美国某银行首席数字官
内部挑战
在讨论会和访谈中，有一个主题反复出现，那就是：尽管银行和保险公司能吸引并招聘到所需人才，要留住人才却很难。
能够招聘、培养并留住具备适当技术技能的员工对于金融机构的数字化转型能力很重要。虽然及时制定招揽人才的有效策略是一大要务，但受访的金融机构均表示如何留住人才才是更大的挑战。美国某大 型银行的首席数字官说：很多人都希望运用自己的知识让金融服务变得更为便利，招聘技术人才不是问题，但如何使他们融入公司业务却非易事。针对这一难题，一家大型保险公司的首席数字官指出：金融机构需设定有影响力的企业宗旨来激励员工，同时还可通过让员工到公司各个部门轮岗，使其更全面的了解公司、经受历练和挑战。还需记住一点，数字化和数据方面的技能型人才不只需要高薪，还需要创意自由、目标和灵活性，他们需要投身有意义、有价值的项目，这样才能够影响未来。
随着金融机构日益变得数字化，其人才构成持续改变。精于数字化的人才对于变革中的机构愈发重要。但仅仅建立一个数字化人才集中的团队常常还不够，事实上，整个机构都需要数字化人才，上至董事 会，下至初级人才队伍、产品开发部以及客户服务部都需要大量人才。同时，用人方式应随运营模式数字化转型的推进而相应调整，只有这样，人才队伍才能成功转型，满足机构未来所需。
为支持数字化转型，金融机构愈发需要精于数据、设计、技术的人才，同时，这些人才亦需具备一定的商业才能，保有勇于实践的心态。当金融科技公司和技术公司亦在争夺同样的人才时，金融机构只有构建起能够给人明确指引、带来持续激励的环境才能留住高素质人才。针对在人才争夺战日益激烈的当今如何留住人才，一位首席数字官讲到“我们提供绝佳的学习机会：您能接触到最好的数据，您能学会从道德的视角看待数据”，这进一步说明了人才对机构的重要性。
还有一些受访的首席技术官说，“我们能够招到人才，但还需在培养和投资人才上做得更好...让人才得到充分发展，从事有价值的工作。”
为解决人才需求，一些机构从零售或技术领域聘请了变革推动人来领导数字化转型工作。但很多情况 下，这些外聘的经理人在融入机构的文化时会遭遇重重困难。金融机构应思考如何支持他们顺利过渡到金融服务业，将其服务其它行业的经验转化为对金融服务业有用的推动力。
人才结构的变化迫使很多金融机构重新思考未来需要什么样的人才以及怎样的环境才能留住人才
正如金融科技公司往往还不具备与传统银行合作的条件一样（参见外部挑战三），传统金融机构往往也缺乏与金融科技公司开展有效合作的能力。受访者指出，建立创新合作关系有助于传统金融机构借助金融科技公司对自身文化、技术和思维方式的影响来加速数字化转型。然而，传统银行在合作中引导金融科技公司时还面临磨合期过长的挑战，这在一定程度上是由于金融科技公司所受的监管和风险管理与传统银行不在同一个级别。此外，金融机构的风险、合规和法务部门在金融科技生态系统开展意识培养工作时，也可能导致内...
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