下面是小编为大家整理的影响项目实施十个关键因素【完整版】,供大家参考。
影响项目实施的十个关键因素
目前公司业务发展迅速，产品不断更新。而我们的项目交付能力明显不足，项目实施拖延或长时间难以验收交付。执行环节成为整个公司业务发展的瓶颈。能否突破这一瓶颈，将决定我们未来能否保持良性可持续发展。否则销售人员签单只会造成大量应收账款，收款困难，客户投诉。如何走出项目实施验收的困境，实现快速交付，是我们实施部门急需解决的当务之急。
影响项目实施进度和效果的因素很多，为了解决问题的主要矛盾，我们需要抓住影响项目实施的关键因素作为切入点。我们选择了二十个典型的大中型项目，对项目实 施的各个阶段进行了全面深入的分析，发现并总结了导致项目实施延期或超期的十个主要因素：
一、静态数据准备
项目实施的静态数据准备阶段要求客户方提供完整的基础档案以及截至某一时点的库存余额、采购余额、销售余额等。但是在手工作业模式下，原材料、半成品、成品等基础档案往往没有统一的分类编码体系，甚至没有统一的名称，而余额通常只明细到大类，基础档案和期初数据很难如期准备完整。即便花费了大量时间将数据整理完毕，其准确性也难以保证，导致不断出现反复，核对修改数据，这样经常使得原计划在一周内完成的数据准备工作在一个 月后才能完成，而实际的业务数据已经发生，这给后期的业务处理带来很大的麻烦，导致项目总是与旧系统 “ 并行 ” 或是 “ 模拟运行 ” ，无法实现按计划的顺利切换。
数据准备环节是项目能否成功实施的关键之一，如果数据准备工作如期顺利完成，项目实施就已经成功了一半。一个良好的开端会给后期
的项目实施带来信心和希望，相反如果数据准备滞后或出现问题，会在项目一开始就使我们陷入被动局面。项目经理在这一阶段初期应该明确地告知客户如何提供完整的、准确的基础档案和期初余额，并协助客户进行档案的分类、编码、整理，争取按计划如期完成。
二、客户重视项目实施
缺乏关键用户的参与，客户方人力资源难以保证，也是影响项目实施进程的一大因素。我们不奢求 “ 一把手 ” 的参与，但需要关键用户的支持，关键用户起到一个桥梁的作用，是项目组的相关决定的具体执行者，将带领业务人员按计划完成各项工作。
项目负责人必须参与项目实施的全过程，需要和实施顾问一起协调客户、讨论方案、确认需求、批准方案、推进。而客户只关注结果，经常问顾问怎么做，不听实施顾问的建议和意见，实际结果却和预期完全相反；或者因为缺少人员配合，项目无法继续；或者项目运行后，企业本身根本无法负责维护和后期优化。客户认为项目实施是软件供应商的事，他们只需要学会如何使用，但这个系统最终是由企业来维护和优化的。
项目实施初期有大量的工作需要项目组落实，而客户方往往因为业务、人员的原因延期。项目经理要定期进行阶段工作总结，分析存在的问题，总结项目实施的阶段性成果，制定下个阶段的实施计划，争取企业管理者的重视和信任。
获得客户的信任和重视是项目顺利实施的基本保证。所有的任务都能按时完成，实施者和委托人一起解决问题，那么项目实施自然会向好的方向发展。
三、培训效果急于求成，培训不够正规，培训环 境、人员、课件因陋就简，培训的效果也就大打折扣
对客户的软件功能、流程、设计思路没有很好的理解，后期的沟通协调、方案设计、流程设计仍然照搬手工模式，或者坚持手工模式，无法接受新系统带来的变化，项目经理的方案会难以实施。由于培训效果不佳，后期数据输入错误太多，实施顾问要花大量时间核对数据，纠正数据错误。
良好的培训有助于客户真正理解软件的处理流程和设计思路，接受新系统带来的变化，有助于实施顾问设计的优化方案。项目管理培训可以帮助我们规避项目风险。
培训一定要让客户了解实施的整个过程以及各个阶段 的内容和目标，要让客户明白实施能给客户带来的价值是将软件先进的设计思想与企业的实际结合，能够帮助企业培养一批既懂业务又懂计算机技术的复合型人才。培训效果不好的项目，客户满意度肯定不高。
四、需求扩大
客户往往认为软件可以代替管理解决所有问题，但是这个问题能不能解决，项目的范围和目标都不明确。项目越做越大，小的变成了中的，中的变成了大的，大的变成了超大的，都是需求膨胀造成的不好的结果。项目经理应该专注于项目的控制。当需求膨胀时，就像河堤的缺口，会越来越大，一发不可收拾。
项目经理一定要坚持一个 最基本的原则：一般不要轻易答应这样的要求 —— 你给我们做个什么。今天一个，明天肯定会有第二个，后天会有第三个 …… 。只要你答应一次，就会一个一个接踵而至，永远没有结束的时候，项目肯定会失去控制，也不可能最终验收。为了把需求控制在一定的范
围，要避免与一般业务人员交谈，树立顾问的权威和信心，要以专家的姿态与客户接触。
对于中小型项目，将需求控制在一定范围内，确保客户明确实施的范围和目标。具体来说，关于这个项目，我们能或者应该做什么，不能或者不应该做什么。
五、销售人员不切实际的承诺
由于市场竞争激烈 ，销售人员往往会做出一些不切实际的承诺，而这些承诺需要由实施顾问来履行。因为这些承诺无法实现，客户不认可，有些项目甚至成为反面教材。
销售人员在承诺前应听取实施顾问的意见，对销售有利且不是很难实现的要求可以同意，但完全无法实现的要求必须谨慎处理。只要你说好，就要履行。要保证客户的成功应用，销售和实施之间相互理解，实现销售和实施的良性互动，使实施更好地服务于销售和客户。
六、产品与技术软件
产品总是存在一些小的、细节方面的问题，有的客户可以通过变通的办法解决，有的客户就根本无法接受变通的方案。2 2 月，我们在实施一个一个大型商贸批发企业总部的业务时，客户对发货单的处理需求是这样的：一张发货单输入多个商品，但打印却要求一个商品打印一份（一式五联），然后按照打印出来的单据逐张开票、出库，称为 “ 抽单 ” ，剩下的就是发货未开票和发货未出库的单据，需要按部门、业务员、客户、商品等条件来统计发货未开票和发货未出库的数量、金额、单据张数。实施顾问试图改变这种 “ 抽单 ” 的做法，但是深入业务调研后发现 “ 抽单 ” 非常适合这个商贸批发企业，用这种方法，业务处理简单而且不易出错。
但是我们知道标准的软件产品根本不可能解决这样的 问题，所以实施顾问要尽快拿出一个解决方案，因为这个问题不解决业务就无法处理，这个 “ 抽单 ” 问题一直拖延着项目进度。实施顾问将这个问题反映给实施经理、技术顾问和技术总监，技术总监召开项目分析会议，在征求实施顾问、实施经理、技术顾问和客户的意见后决定：在保持标准软件的数据库结构和总体构架不改变的前提下，对 “ 抽单 ” 业务进行客户化开发。短短三天时间， “ 抽单 ” 的问题解决了，项目继续按照计划进行，随着这个问题的解决，客户和实施顾问也重新树立了信心。
项目管理论坛
产品能力是一个合格的咨询师必须具备的最基本的能力。只 有对产品的每一个细节了如指掌，他才能设计出优化的方案，降低项目实施的风险。更高的要求是技术。一些具体问题可以通过技术手段解决，比如数据导入、触发器编写、定制开发等。
七、实施顾问及客户化方案
实施顾问一般至少具备的条件是相关的项目实施经验和丰富的应用经验，主要由他来保证方案的正确性和可行性。实施顾问要具备 “ 顾问 ” 的素质，需要不断总结积累应用经验，把实施过的项目写出来，阐明项目的特点、应用效果等，找到共性，这样实施下一个项目就轻车熟路了，这是实施顾问能力提升的最好办法。
顾问经验不足，对产品了解不全面，相关行业经验不足，也会导致定制方案无法实施，参数和选项不适合企业，很多业务无法办理，难以满足客户需求。
实施顾问在经验不足的情况下一定要通过各种手段和方式捕捉客户需求，对需求要反复推敲，只有准确把握客户需求的前提下才能设计出优化的适合客户的方案。设计的流程
和方案要经过测试，逐一确认。交易数据和流程相互之间存在较复杂的关联，要系统地、全面地分析问题，忌 “ 只见树木不见森林 ” 的方案。为了保证方案的合理性，应组织顾问按照专家决策方法进行决策，顾问各自发表意见，选择一个最佳方案。
八、项目实施过程中不必要的与手工并行阶段
一般情况下，客户会要求软件系统与手动系统并行几个月，然后再切换到新系统。他们的想法和做法没有错，但结果往往适得其反。项目一直是并行的，不能切换，带来很多重复性的工作。很多企业的手工业务极不规范，账账不符。但是对软件系统的要求极其严格。这些不规范的业务根本无法用软件处理。为了达到与手工一致的结果，经常要调整账目，直接在数据库中修改数据。这样，软件的严谨性和科学性根本无法保证。人机并行给业务人员带来的不是工作量的减少，而是工作量的增加。这样的软件客户肯定接受不 了，不符合切换的条件。
我们主张模拟运行，通过完整的少量的数据测试、验证方案的正确性，正确的输入获得正确的结果就可以了。这样我们就可以把注意力转移到如何优化、如何达到最佳效果上来。
我们必须让客户相信，我们的最终目标必须是正式运营，而不是并行或模拟运营，我们必须敢于抛弃旧系统来建立新系统。
九、不具备开始实施的基本条件，仓促启动项目
项目启动前客户常一再强调时间的紧迫，最好是马上派人来培训、实施。实施顾问到达现场后才发现硬件网络平台基本不具备，培训条件不具备，客户对实施的认识基本没
有。一个 客户着急的要求：
“ 马上派人来安装、培训，我们都在等着呢，总经理要求月底完成 ” 。实施人员到现场培训后客户才发现，原来还要准备那么多的基础档案和期初数据， “ 看来这不是一两天能完成的，你们先回去，等我们准备好了再开始实施吧。
” 在这种准备不足的情况下启动项目必然会造成大量的重复劳动，浪费大量人力资源。
时间紧迫，但要按客观规律办事，光有热情是远远不够的，项目实施是一项非常综合的复杂的系统工程，项目实施要遵循客观规律。与其仓促启动不如等待条件具备后再开始实施，只要项目按计划正常进行，不但不会因此延长时间反而会节省 很多的时间。
十、项目文档管理
在项目实施过程中，由于项目的复杂性、多方人员参加以及周期比较长等因素的存在，所有项目有关的需求、建议、解决方案和结论必须文档化、标准化，成为项目成果的一个组成部分，以便查阅、交流和引用。
因此，文档管理在项目实施中是不可或缺的。从某种意义上来说，项目的实施就是根据项目实施计划产生文档、讨论文档、最终确定文档的一系列过程。这些文件随着项目实施的每个阶段而逐渐丰富和完善；同时，他们也记录整个实施过程和结果。
这些文档的价值体现在以下方面：
1 1 、书面化的文档有 助于实施方与企业方明晰各自的职责，信息互通，共同把握实施的节奏；
2 2 、标准业务流程文档有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化；
3 3 、标准编码、标准数据文档及标准参数设置文档更是ERP- -8 U8 实施必不可少的基础资料，可有效地减少重复工作，并可减少对正常工作的影响。比如企业人员由于误操作导致初始设置的丢失，可利用实施的标准文档迅速补救，最大程度地减少对企业正常工作的影响。完善的项目文档有利于项目后期的运行维护，维护人员只要找到文档中项目参数、设置就可以很容易地解决问题。
4. 功能操作指 南文档可以帮助最终用户规范操作，加强培训效果。
5. 实施完成后，项目文件应统一整理归档。文档成为项目的重要组成部分，可以供大家学习交流，成为公司重要的知识积累。这也是提高实施顾问能力的重要途径之一。
以上影响项目实施的十个因素，每个项目都或多或少的存在，我们的目的是帮助实施顾问在项目实施过程中尽可能避免这些问题，把项目控制在一个正常状态，最终能够将项目成功地交付给客户，让客户与我们都能实现预期的目标，达到 “ 双赢 ” 的目的。
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